Ed Catmull

“What does it mean to manage well?” From Ed Catmull, co-founder (with Steve Jobs and John Lasseter) of Pixar Animation Studios, comes an incisive book about creativity in business—sure to appeal to readers of Daniel Pink, Tom Peters, and Chip and Dan Heath. Creativity, Inc. is a book for managers who want to lead their employees to new heights, a manual for anyone who strives for originality, and the first-ever, all-access trip into the nerve center of Pixar Animation—into the meetings, postmortems, and “Braintrust” sessions where some of the most successful films in history are made. It is, at heart, a book about how to build a creative culture—but it is also, as Pixar co-founder and president Ed Catmull writes, “an expression of the ideas that I believe make the best in us possible.” For nearly twenty years, Pixar has dominated the world of animation, producing such beloved films as the Toy Story trilogy, Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Up, and WALL-E, which have gone on to set box-office records and garner thirty Academy Awards. The joyousness of the storytelling, the inventive plots, the emotional authenticity: In some ways, Pixar movies are an object lesson in what creativity really is. Here, in this book, Catmull reveals the ideals and techniques that have made Pixar so widely admired—and so profitable.   As a young man, Ed Catmull had a dream: to make the first computer-animated movie. He nurtured that dream as a Ph.D. student at the University of Utah, where many computer science pioneers got their start, and then forged a partnership with George Lucas that led, indirectly, to his founding Pixar with Steve Jobs and John Lasseter in 1986. Nine years later, Toy Story was released, changing animation forever. The essential ingredient in that movie’s success—and in the thirteen movies that followed—was the unique environment that Catmull and his colleagues built at Pixar, based on philosophies that protect the creative process and defy convention, such as:   • Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. But give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better. • If you don’t strive to uncover what is unseen and understand its nature, you will be ill prepared to lead. • It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take them. • The cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them. • A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. Everybody should be able to talk to anybody. • Do not assume that general agreement will lead to change—it takes substantial energy to move a group, even when all are on board.

Creativity, Inc. is een boek voor managers die hun werknemers willen leiden naar excellentie, een handleiding voor iedereen die streeft naar originaliteit, en de allereerste, all-access reis naar het hart van Pixar Animation Studios. Het neemt je mee naar de story meetings, de postmortems en de Braintrust-sessies en laat zien hoe je een cultuur bouwt waar creativiteit ontstaat en floreert. Pixar domineert al bijna 20 jaar de animatiewereld. Films als de Toy Story-trilogie, Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Up en WALL-E hebben box-office records gevestigd en wonnen samen 27 Academy Awards. Het plezier in het vertellen van verhalen, de inventieve plots en de emotionele authenticiteit laten zien wat creativiteit werkelijk is. In dit boek onthult Catmull de ideeën en technieken achter het succes en de winstgevendheid. Bij Pixar is een unieke omgeving gecreëerd met processen die creativiteit beschermen en die ingaan tegen conventies: - Geef een goed idee aan een middelmatig team en ze verkloten het. Geef een middelmatig idee aan een fantastisch team en ze repareren het of verzinnen iets beters. - Als je er niet naar streeft om het onzichtbare zichtbaar te maken en het te begrijpen, dan ben je slecht voorbereid om leiding te geven. - Managers zijn er niet om risico’s te vermijden. Ze moeten een omgeving creëren waar het veilig is voor anderen om risico’s te nemen. - De kosten om fouten te voorkomen zijn vaak hoger dan de kosten om fouten te herstellen. - De communicatiestructuur van het bedrijf is niet gelijk aan de organisatiestructuur. Iedereen moet elkaar kunnen praten. - Ga er niet vanuit dat algemene overeenstemming leidt tot verandering – zelfs als iedereen aan boord is, kost het veel energie om een groep in beweging te krijgen.